Szervezetfejlesztés 2023-ban: Bevezetés és Alapok

A szervezetfejlesztés egy nehezen lokalizálható terület a vállalaton belül, és sokszor azért nem struktúrált, mert nincs konkrét feladatgazdája a projektnek. Valójában azonban mind azok vagyunk: minden kolléga felelőssége és feladata a szervezet fejlesztése.

A szervezetfejlesztés egy nehezen lokalizálható terület a vállalaton belül, és sokszor azért nem struktúrált, mert nincs konkrét feladatgazdája a projektnek. Valójában azonban mind azok vagyunk: minden kolléga felelőssége és feladata a szervezet fejlesztése.

A szervezetfejlesztés fogalma

Sokan szervezetfejlesztés alatt azt értik, hogy összegyűlik a vezetőség, közösen világ- vagy inkább vállalatmegváltó stratégiát dolgoznak ki, majd azt – akár hatékony akár nem – szervezetfejlesztés címszó alatt vadul és sarkalatosan kommunikálni kezdik a kollégák felé. Nagy változás jön! Fejlődnünk kell! Előre kell tekinteni! Ami eddig így volt, az mostantól így lesz!

Majd nagy csend, és a hangzatos bejelentés, amit az évzáró karácsonyi vacsorán még koccintással is megkoronáztunk, szép lassan feledésbe merül.

Valójában azonban minden olyan apró változtatás ami a teamek közötti kommunikációt, a termelés ciklusidejét, a szolgáltatatás minőségét, az ügyfélfogadás gyorsaságát, vagy akár az internetsebességet – és mindezek által a szervezet hatékonyságát – fejleszti, az szervezetfejlesztésnek tekinthető.

Valójában azonban minden olyan apró változtatás ami a teamek közötti kommunikációt, a termelés ciklusidejét, a szolgáltatatás minőségét, az ügyfélfogadás gyorsaságát, vagy akár az internetsebességet – és mindezek által a szervezet hatékonyságát – fejleszti, az szervezetfejlesztésnek tekinthető.

Nem feltétlenül szükséges hozzá a stratégiai vezetés: a szervezet fejlesztése akkor a legideálisabb, ha a kollégák kezdeményezik: hiszen ki tudná jobban, hol lehetne a hatékonyságot fejleszteni, ha nem ők? A menedzsment számokat, ők pedig a folyamatokat nézik… a két tapasztalat pedig együtt fogja a változásmenedzsment első lépéseit kialakítani. 

A szervezetfejlesztés módszerei

Minden változás szervezetfejlesztés? Nem, hiszen ha rossz a kivitelezés, vagy megakad a folyamat – akár a dolgozói ellenállás miatt – akkor nem fejlődtünk sehova, sőt: időt, pénzt és erőforrást pazaroltunk arra, hogy kiforduljunk egy zsákutcából. 

Ezen az ábrán gyakorlatilag az ismert vezetői stílusok jelennek meg: autokrata, demokrata és a Laissez-faire, illetve ezek árnyalatai. Míg az autokrata inkább a termékfejlesztésre és profitmaximalizációra fókuszál, addig a Laissez-faire az emberek igényeit veszi előtérbe: a demokrata pedig konszenzust igyekszik teremteni a vállalat és az alkalmazottak igényei között. 

 Mondhatnánk, hogy az az aranyközépút a leghatékonyabb, a helyzet azonban az, hogy az ideális vezetés nagyban függ a piaci szektortól (egy színdarabot nehéz lenne tökéletesen kivitelezni a művészek kreativitásának behatárolásával – míg egy ház tervezésekor fontos, hogy mindenki az előírtak szerint tegye a dolgát) és a jelenlegi gazdasági környezettől. 

 Aktuális példa lehet erre a koronavírus: óvintézkedések, előírások, leállások döntenek a következő munkanapról – mindenkitől függetlenül. 

A változásmenedzsment típusai

A változásmenedzsment taktikákat követ. A szervezetfejlesztés során a kollégák kérdezősködni kezdenek, iránymutatásra vágynak, hisz az ismeretlen felé vezetjük őket: ők pedig igyekeznek leküzdeni a kételyeiket.

• Megmarad az állásom?
• Bővül majd a munkaköröm?
• Nehogy már azt az András csinálja, nem ért ő semmihez!
• Most komolyan kisebb irodába kell költöznünk?
• Az én monitoromat aztán ne nézegesse senki!
• Hogyan kell használni az új kávégépet?
• Mi ez a csapatépítő és mikor lesz?

A változás folyamata jó esetben nem azonnal kezdődik meg. A változásról szóló kommunikáció azonban bármilyen kicsi is, hirtelen érkezik. A bejelentés pedig egyből kérdéseket vet fel, amiket minél előbb meg kell válaszolnunk – és ezt nem mindegy, hogyan tesszük:

1. A változás kötelező!

Ez esetben bevetjük a hatalmunkat: a változás azonnali és direkt, a követők jutalomra, a lázadók pedig büntetésre számíthatnak: ezzel könnyen magunk ellen fordíthatnánk mindenkit, de ahogy fentebb is említettük, van, hogy ez a legcélravezetőbb menedzsment forma. A szervezetfejlesztés során akkor használjuk, ha kevés idő áll rendelkezésre, a változtatás pedig égető, annak hiánya esetlegesen jogi következményekkel járhat.

Ilyen lehet például a pár évvel ezelőtti GDPR-törvény hatályba lépése, és az arra való felkészülés.

2. A változás közös!

A vezető ilyenkor kikéri a dolgozók véleményét, brainstormingot szervez közöttük, majd összegzi azokat – a legjobb ötletek pedig megvalósításra kerülnek. A menedzser ilyenkor aktív, szerves része a szervezetfejlesztésnek, ő maga is operatív szinten részt vesz benne.

3. A változás delegálható!

Ez annyiban különbözik az előző verziótól, hogy a vezető csak a közös stratégia alkotásában vesz részt, a végrehajtást pedig már egy saját kollégáiból álló csoportra bízza. Ők pedig afféle belső indikátorként segíthetnek a változás gyorsításában.

4. A változást… más jobban tudja!

Úgyhogy vegyünk be külsős szakértőt! Vagy inkább ne. Lehet ugyanis, hogy egy külső cég jobban ért a szervezetfejlesztéshez, tisztában van a módszereivel és a szükséges lépésekkel, mégis sokszor pont ellenkező hatást érnek el, mivel a kollégák jogosan kételkednek bennük. Kik ezek? Miért akarja ő megmondani, hogy mi a jobb nekem? Ez nem az a szervezeti kultúra, amiben dolgozni szeretnék.

5. A változás kulcsa az oktatás!

Ha ezt a taktikát követjük, akkor egyszerre több – vagy akár az összes – kollégánkat oktatni tudjuk, ismertetve velük a változás következői lépéseit, az új vállalatirányítási szoftvert vagy egy új folyamatleírást. A módszerrel az a baj, hogy lassú, és legtöbb esetben személytelen. A kollégák visszatérnek az “iskolapadba” ezzel egyidőben pedig, a körülöttük lévő tömeg hatására figyelmüket is elvesztik.

Célszerűbb a dolgozókat kisebb létszámú tréningekre küldeni, vagy csapatépítő tréninget szervezni a számukra.

6. A változás csak jó lehet!

Ezt hívjuk manipulatív taktikának… munkavállalóink ez esetben csak a fejlesztések pozitív oldaláról kapnak tájékoztatást, azok esetleges velejáróiról nem kapnak teljes körű információkat. Mondanunk sem kell: így ne csináld!

A szervezetfejlesztés folyamata

A szervezet egy örökmozgó: új kollégák, új feladatok, új munkakörök, új problémák jelennek meg benne folyamatosan. A szervezeti kultúra viszont ezeket csak lassan követi le – minél nagyobb a szervezet, annál lassabban. Ezért a vállalati kultúrának is agilisnek kell lennie: a szervezetfejlesztés folyamata pedig egy pillanatra sem szabad, hogy megálljon.

A szervezetfejlesztés lépései

1. Problémafelismerés: valami nem működik hatékonyan, csökkent a növekedés mértéke, nőttek a termelési költségek, szűkült az árrés, érkezett pár negatív értékelés a Facebookról. A cégkultúra akkor van rendben, ha a munkavállaló képes maga felismerni a problémát, beazonosítani annak okát, majd jelezni azt… szóval: nem az év végi zárójelentésből derül ki, hogy valahol gond van.

2. A probléma feltárása: Ássunk le a dolgok mélyére, kérdezzünk – a baj forrása csak nagy ritkán az, amire mi gondolunk. Használjunk kérdezéstechnikai eszközöket, akár a pofonegyszerű 5 miért? módszert, hogy kielégítő választ kapjunk. Vagy használjuk magát a technikát: a weblappal van probléma? Teszteljük újra, nézzük meg, hol veszik el a felhasználó, stb.

3. Akcióterv felállítása: mi a probléma alapja, és milyen alapokon nyugszik a szervezet? Fontos az utóbbit is megvizsgálni, hogy a változás kezelése ne rengesse meg alapjaiban a szervezetet. Mindig van más, kisebb utórengésekkel járó megoldás, csak meg kell találni. Válasszuk ki a módszert, a taktikát.

4. Kommunikálás: a legtöbb helyen nem szokták ezt külön lépésnek venni – mi azonban azt valljuk, hogy ez a legfontosabb lépés, mielőtt megkezdődne a beavatkozás. Készítsd fel a dolgozókat a változásra!

5. Beavatkozás: hajtsuk végre az akciótervet!

6. Változtatás: váratlan akadályba ütköztetek? A szervezetfejlesztési stratégia olyan pontokat tartalmazott, amiket nem bír el a vállalat? Nincs baj – javítsátok!

7. Utókövetés: Kérdezzétek meg a kollégákat, hogy mit tapasztaltak a folyamat során, hogy miben lehetne még fejleszteni, hogy milyen negatív következményei lettek a szervezetfejlesztésnek. Aztán már indulhat is a következő projekt!

A szervezet fejlesztése egyszerre történjen

A példánál maradva: sokan követik azt az agilis szemléletet, hogy egy kis csoporton tesztelnek valamit, és azután teszik globálissá a változást, ha sikerrel járt a teszt a kis csoporton. Ez célravezető lehet olyan szakmai csoportok és munkakörök között, akiknek a munkája szorosan összefügg és másra nincs kihatással. De mi van akkor, ha ugyanezt a módszert követnénk az e-mail projektnél, hogy növeljük a kollégák levelezési hajlandóságát, erősítve kommunikációjukat?

Tegyük fel, hogy egy kisebb csoporton teszteljük az e-mailezést. Más címet adunk a levelünknek, elhelyezünk benne egy CTA (cselekvésre ösztönző) gombot, a végén másképp köszönünk el, egy információt pedig többször is elhelyezünk benne. Egy idő után a figyelemfelkeltőbb cím miatt többen nyitják meg, majd többen kattintanak a gombra, végül pedig az “Üdv” helyett “Várom válaszod”-dal lezárt e-mailre megérkeznek a várt válaszok is. Gratulálunk, sikeres a teszt!

Aztán ez a kisebb csoport elkezd levelezni a kollégáival, de frusztrálttá válnak, hiszen ők nem kapnak választ – a változás terjed, azonban a dolgozók közti frusztráció nő. A szervezetfejlesztés során pedig figyelnünk kell arra, hogy gyorsan és közösen mozduljunk előre. Tesztcsoportok helyett pedig használjunk “beépített ügynököket”.

A csapatépítés is szervezetfejlesztés?

A fentiek alapján: igen! Egy csapatépítő program a kollégák számára felpezsdítő, végre kiszakadhatnak az irodai környezetből, kipróbálhatnak valami újat, az új szituáció pedig új párbeszédeket szül majd, amik később visszaköszönnek a munkahelyi kapcsolatokban. 

A csapaton belül fokozatosan eltűnnek a távolságok, a kollégák közvetlen módon beszélnek majd munkahelyi és akár személyes problémáikról.

Egy csapatépítő után a segítség gyorsabban érkezhet majd egymáshoz két kollégától. És mi más mozgatná a szervezetfejlesztést, ha nem a gyorsaság és a kommunikáció?