Szervezeti kultúra építése és fejlesztése

A szervezeti kultúra nem egyik napról a másikra alakul ki. Nem a vezetői asztalnál dől el. A szervezeti kultúra javítása közös feladat a munkavállalókkal, amiben fontos a belső kommunikáció!

Amiről szó lesz a bejegyzésünkben:

• Bevezetés
• A szervezeti kultúra alapjai
• A szervezeti kultúra sokfélesége
• A szervezetfejlesztés stratégiája
• A szervezeti kultúra hiánya okozta katasztrófák
• A szervezeti kommunikáció hatása
• A felépült szervezti kultúra

Lássuk egyetlen nagy példán keresztül, hogyan is kell elképzelni ezt a folyamatot!

Egy hajó úszik a tengeren.

Képzeld magadat a kapitányának a helyébe. A te kezedben van a kormánykerék, te határozod meg, hogy merre haladjon a bárkád. A kihajózáshoz azonban először szükséged lesz egy legénységre. Hozzáértő tisztekre, akik támogatnak bizonyos döntések meghozatalában:

fedélzetmesterre, aki törődik a legénységgel, őrszemre, aki segít a kutatásban, írnokra, aki segít üzleteket kötni a kikötőkben, mentőcsónakokra és egy B tervre, ha süllyedne a hajó, esetleg egy kísérő hajóra, akik mellett biztonságban tudhatod magadat.

Nem is gondolnád, hogy egy gálya legénységének összetétele teljesen összhangba hozható a te céged szervezeti felépítésével.

Mert akárcsak a te vállalatod, egy hajó is rendelkezik…

• kapitánnyal, azaz vezetővel
• első tiszttel, a stratégiai tervezővel
• a törődő fedélzetmesterével, a HR-essel
• írnokkal, aki jogászként köti a szerződéseket és tart mindent számon
• raktárossal, az ellátmány felelősével, és rád szól, ha baj van: a te könyvelésed is ilyen?
• tüzértiszttel, aki marketingeszközökkel, kiválóan célozva bombázza leendő ügyfeleid
• legénységgel, akik valamely tiszthez beosztva végzik a napi teendőiket

Miért választottuk ezt a példát?

Mert egy ilyen hajó “szedett-vedett” legénysége a lehető legjobb példa a szervezeti kultúra sokrétűségére és remek alapot nyújt a szervezeti kultúra fejlesztéséhez szükséges eszköztár megismeréséhez.

Cikkünkből megtudhatod, hogy mi az a szervezeti kultúra, miért fontos törődni vele, miért elengedhetetlen a belső kommunikáció, hogyan válhat a szervezeti kultúra építése magával a szervezet fejlesztésével, ahogy azt is, hogy mik azok a hibák, amiket biztosan elkövethetsz.

Kicsit izgalmasabban:

• a továbbiakban kiderül, hogy kik a kalózok és hogyan lehet legyőzni őket,
• hogy az őrszemed észreveszi-e a hajód előtt úszó halálos jéghegyet,
• hogy lesz-e lázadás…
• és hogy mindebből az utasaid, drága ügyfeleid mennyit is vesznek észre.

Kezdjük!

1. A szervezeti kultúra alapjai – Gyakori kérdések a legénységtől

Megannyi hajó szeli a tengereket, kereskedőhajók, karavellák, hadi gályák, kalózok, halászok, mind egy kicsit másik legénységgel; de mégis, ha egy bizonyos ország felségvizein jársz, hasonlóságot találsz köztük és szokásaik között.

A szervezeti kultúra bár nem teljesen, de függ attól, hogy mely országból jött a legtöbb munkavállaló, és hogy hol a központod.

Amikor legénységet toborzol magadnak, nekik mind-mind a szervezeti kultúrával kapcsolatos kérdésük merülhet fel. A szervezeti kultúra pedig úgy épül fel, akár egy jéghegy: látható, és láthatatlan részekből.

Hogy a jéghegy modell értelmet nyerjen, tegyünk fel pár kérdést:

• Aye kapitány, és milyen nyelvet beszélnek e gályán?
• Kapitány Úr, nők vannak-e a fedélzeten s milyen arányban?
• Yo-ho, hadd nézzem meg milyen ágyúk vannak a hajó gyomrában!

Látható elemek:

nyelv, nemi eloszlás, technológiai fejlettség, szervezeti struktúra, adminisztratív szabályok, kifelé kommunikált hagyományok, vagy akár maga a termék.

Na de mi az, ami igazán érdekli a matrózt, és ami nem derül ki első ránézésre?

A szervezeti kultúra fejlesztése ponthogy a jéghegy víz alatti részének építése, bővítése.

Mert mi van akkor, ha azt kérdezik, hogy…

• Te Bill, igaz az, hogy Sánta Bob csak látszólag fedélzetmester, igazából Hosszú Pete irányítja őt is?
• Néma John tényleg ott volt Tortuga ostrománál?
• William, a szakács tényleg utálja, ha ebéd közben bárki hozzá szól?
• Piszkos Fred valóban elhagyná a hajónkat, hogy a Rettenthetetlen kapitánya legyen?

A szervezeti kultúra láthatatlan elemei:

a hűség, az emberi kapcsolatok, a barátság, az informális szervezeti hierarchia, az egyéni- és csoportvélemények, a tapasztalatok, a közös célok…

vagyis az értékek, az előitéletek, az ellenszenvek, és a rokonszenvek.

A jéghegy modell felszín alatti része tehát minden olyan kultúraelem, ami csak akkor derül ki, hogyha részei vagyunk a szervezetnek, és ha az fejlett belső kommunikációval rendelkezik.

2. A szervezeti kultúra sokfélesége – Ahány ország, annyi kultúra?

Nincs két ugyanolyan szervezeti kultúra, és nem is lehet. Minden hajó más utat jár be, más legénységgel, más célokkal, más értékekkel: a szervezetfejlesztés fontos eleme pedig az, hogy mind az egyéni, mind a csoportos érdekeket figyelembe vegyük.

Mielőtt azonban elkezdenénk foglalkozni saját legénységünkkel, tekintsünk rá a horizontra.

Nyugatra a gyümölcsöző Amerika partjai, keletre a fejlett Európáé, még távolabb pedig Kína, Japán és a többi ország húzódik.

Mindegy merre járunk: ha meglátunk egy kikötőt, már sejthetjük, hogy melyik nemzet uralma alatt áll. Mert a nacionális kultúra befolyásolja egy szervezet vezetőjét. Ő pedig a szervezeti kultúrát.

Egy biztos: más élmény hajózni a Karib-tengeren, és más az Indiai-óceánon. Mikor meglátunk egy spanyol lobogót, akkor egy másik arcunkat vesszük elő a tárgyaláshoz, mintha egy japán sógun hajóját pillantanánk meg.

Hogy jól tárgyalhassunk, ahhoz elő kell vennünk a Kultúra Térképét. Ez a térkép ma már mindenki számára elérhető; hogy megtaláljuk-e az utat a kincshez, csak rajtunk múlik.

A térkép remek iránytű a menedzsment számára.

Egy gyors példa kiragadva: míg az Egyesült Államokban, vagy hozzánk közel, Hollandiában egy üzleti kapcsolatot a munkavégzés hatékonyságára alapoznak (“te eddig is jól dolgoztál, megbízható voltál, megbízok benned”), addig Ázsia környékén már inkább a személyes kapcsolatok határozzák meg ezt (“sok időt töltöttünk együtt, ismerem a körülötted lévő embereket, akik megbíznak benned, ezért én is megbízok benned”).

Ha érdekel, ide kattintva találsz még konkrét, országokra vetített példákat.

Mielőtt rátérnénk arra, hogy mégis milyen dimenziók alapján lehet mérni a szervezeti kultúrát, emeljük ki a hollandokat. Mert egy biztos: a hollandok nagyon értenek az emberekhez. Vagyis a munkavállalókhoz.

Sokan, akik Hollandiában dolgoznak nem érzik produktívnak a meetingeket, mivel túl sok ember jut szóhoz, gyakran evidencia-alapú kérdésekben is. Holott a gyűlések célja pont ugyanez: egy eszköz arra, hogy mindenki, beosztástól függően hallathassa a hangját, ez a belső kommunikáció alappillére.

A vezetők nem viselkednek autokrata módon, sokszor csak egy terv gerincével vannak tisztában, a részletek kidolgozását hozzáértő emberekre delegálják, munkafolyamataikba nem folynak vagy szólnak bele.

Egy munkavállaló számára igazi paradicsom az ország – ügyfélként viszont annál kevésbé. Az biztos, hogy szervezeti kultúra kellő teret enged nekik, a szervezeti kommunikáció pedig kiváló, a customer serviceről azonban mindez nem mondható el.

Hollandiában nem csak az ügyfél kritizálja a szolgáltatót, ez gyakran fordítva is előfordul. Ez azért van, mert egyenes, őszinte, véleményekkel teljes beszélgetést várnak el egymástól.

Érdekesség, hogy a holland főnök nem várja el dolgozójától, hogy CC-zve neki is elküldje e-mailjeit. Az önállóság, a szabadság érzése nagyon fontos a számukra.

Ezek a fenti példák pedig, lehetnek apróságok, mind tudatos döntés eredményei, melyek a vállalat szervezeti kultúráját adják, és a szervezetfejlesztést segítik.

Ha nem vagy eléggé meggyőzve, olvasd el ezt az esettanulmányt.

3. A szervezetfejlesztés stratégiája – Matróz, hol az iránytűm?

Képzelj el egy számegyenest, amin ábrázolni lehet a szervezeti kultúra szintjeit.

Csak két irányba mehetsz.

Vannak, akik a szervezeti kultúrát négy, mások hat, hét, vagy esetleg tíz dimenzióra osztják.

Ezek hasonlóak az országok kulturális dimenzióihoz, amikből leggyakrabban Hofstede hat dimenzióját különböztetjük meg. Hogy érthetőbb legyen a magyarázat, összevetettük Magyarországot és Kínát.

1. Hatalmi távolság index: Ez azt jelenti, hogy milyen mértékben fogadja el a társadalom a hatalmi egyenlőtlenséget. Minél kisebb az érték, a társadalom annál inkább nem szereti a hierarchiát, ha pedig az érték nagy, akkor az emberek nem bánják, ha irányítják őket, a társadalom egyenlőtlen.

2. Individualizmus-kollektivizmus: Minél magasabb az érték, annál inkább saját magukat helyezik középpontba az emberek. Alacsony érték alapján az országért, egymásért, önfeláldozóan dolgoznak.

3. Férfiasság-nőiesség: Egy maszkulin társadalom (magas értékek) férfias jegyeket visel magán: siker, versengés, teljesítmény, míg a feminim (alacsony értékek) törődő, kommunikatív, segítő társadalmat jelez.

4. Bizonytalanság kerülés: Azt jelzi, hogy egy társadalom mennyire igényli a szabályozást, a jól átlátható struktúrát. A magas értékkel rendelkezők kötöttek, kerülik a kockázatokat, alacsony érték esetén pedig innovatív, rugalmas néppel van dolgunk.

5. Jövőorientáció: Megmutatja, hogy egy nemzet mennyire jövőorientált. A magasabb érték hosszabb távlatú tervezést jelent.

6. Engedékenység-korlátozás: alacsony érték esetén az ország társadalma korlátozva van, magas érték esetén pedig garantált az emberek szabadsága.

Ha te magad is megnéznéd, hogy nyilvánulnak meg az országok közti különbségek, ez a kalkulátor a segítségedre lesz.

Bár Hofstede modellje országok besorolására készült, azért érdemes eltöprengeni rajta a szervezet szintjén is.

Hogy a példánknál maradjunk: Te milyen kapitány lennél inkább?

• Aki bevonja a döntésbe a legénységet, és az egyenlőségre törekszik, vagy aki hatalmaskodva falatozik, míg az emberei dolgoznak?
• Akinek a legénysége egymásért dolgozik, vagy mindenki önmagáért?
• Akinek a siker és a teljesítmény a fontos, vagy matrózok lelki világa?
• Aki kockáztat a kincs megszerzése érdekében, vagy aki a biztos kereskedelemből él?
• Aki hosszú távra tervez, vagy rövid távra?
• Aki inkább elnézi a hibákat, vagy aki nem szeretne látni egy laza csomót sem a vitorlán?

Most pedig lássuk, hogy a szervezeti kultúra dimenziói hogyan alakulnak, összegyűjtöttük a legfontosabbakat.

Válaszold meg magadban a kérdéseket!

• A cél a lényeg, vagy az ahhoz vezető út? Míg előbbi szabad kezet enged az alkalmazottaknak, addig a másik kötött munkafolyamatokon vezeti végig a dolgozót.
• Belsőleg, vagy külsőleg vezérelt-e a vállalat? Ha belsőleg, akkor a cég maga dolgozza ki a számára, az ügyfélnek és a világnak megfelelő szolgáltatást, ha pedig külsőleg, akkor minden erejével az ügyfélnek akar csak megfelelni, eldobva ezzel a cég személyiségét.
• Az ellenőrzés mértéke magas vagy alacsony? Nem mindegy, hogy milyen gyakran és milyen módszerekkel ellenőrzi a menedzsment a munkavállalóid. Nálad szigorúak, vagy kötetlenebbek az ellenőrzések?
• Lokális vagy professzionális a céged? Lokális cég esetén az emberek egymást egyénként ismerik meg – professzionális esetén azonban inkább a titulussal azonosítják a dolgozókat.
• Nyitottak vagy zártak-e a munkavállalóid egymás felé? Milyen könnyű beilleszkedni hozzátok?
• Csapatban, vagy önállóan dolgoznak inkább a munkavállalók? Van-e mód arra, hogy teamek alakuljanak ki, és csapatban, jobb környezetben, projektszinten alkossanak a dolgozók?
• Munkavállaló-orientált vagy munka-orientált a szervezeted? Ha a munkavállalóra összpontosítasz inkább, akkor a fent említett feminim dimenzió illik rád: törödő, gondoskodó vagy, akinek fontos a dolgozók boldogsága. Munka-orientáció esetén azonban a nagy nyomás, a stressz jellemezheti az alkalmazottakat.
• Mennyire támogatod az innovációt? Nyitott vagy új ötletekre, kockáztatnál? A munkavállaló kipróbálhatja magát saját projektekben? Kiegészítés: az innovatív szemlélethez agilitás, vízió, megértés és átláthatóság szükséges.
• A társadalmi felelősségvállalás tekintetében hogy teljesítetek? Példamutató-e a szervezeted, vannak-e megmozdulásaitok, amik a márkátokat erősíthetik?
• Hatékony-e a kommunikáció? Talán a legfontosabb kérdés, hogy mennyire hatékonyan áramlik az információ a szervezetedben – erről hamarosan egy új cikkben olvashatsz tőlünk!

Egy másik fajta megközelítést itt olvashatsz.

A szervezeti kultúra építése és fejlesztése a fenti kérdések megválaszolásával kezdődik. De ezek csak a gerincét adják. Igazán egyedi akkor lesz, ha apróságokkal bővíted.

Akár a hollandok: nincs e-mail copyzás.

Légy kreatív!

Engedd meg az evezősöknek, hogy gyakrabban váltsák fel egymást. Kössetek ki előbb minden pénteken!

Válj egyedivé, hiszen minden kultúra egyedi!

Ha pedig már a kikötésnél tartunk… egy hajó révbe ér, ha teljesítette az útját, célját. A legénység ünnepelni akar, közösen, együtt! Hiszen ez mindenki sikere. De egy hajó sosem áll meg igazán – mindig kell, hogy újabb és újabb kincsvadászat induljon, hogy a matrózok ne unatkozzanak, hogy munkájuk során a megbecsülést érezzék.

Az izgalom fenntartása a menedzsment feladata.

A szervezeti kultúra mérése nehéz feladat, de a fenti kérdésekből indul, és a munkavállalókkal való interjúk eredménye. Ebből is látszik: az a szervezeti kultúra, amit a dolgozóid látnak és annak gondolnak. Kialakítása így semmiképpen sem egyéni feladat.

4. A szervezeti kultúra hiánya okozta katasztrófák – Kapitány úr, egy jéghegy felé tartunk!

A szervezeti kultúra építése sokszor nem egykorú magával a szervezettel. Ez nem is feltétlenül probléma, de hordoz magában veszélyeket.

Sokszor egy szervezeti kultúra elemzése egy ilyen hiba után kezdődik meg.

1. A Jéghegy

Őrszemed éberen figyeli az éjszakai égboltot, majd hirtelen felkiált:

• Kapitány Úr, egy jéghegy felé tartunk! – ordítja. Te pedig már rohansz is a parancsnoki hídra, hogy saját szemeddel lásd a közelgő veszélyt. Parancsokat osztogatsz, de Te is tudod, hogy késő – a kárt megelőzni nem, csak csökkenteni lehet; de vajon milyen áron?

Miért nem vette észre az őrszem időben a jéghegyet?

Miért süllyed el most a hajó?

Két válasz lehet:

• az őrszem szinte alig tapasztalta, hogy akad a közelében szervezeti kultúra. A szervezet nem volt kiépítve, a vezetés pedig vagy nem akart, vagy nem foglalkozott a célok, az értékek, a motiváció megteremtésével, rossz esetben csak az anyagi célokat tűzte ki.
• az őrszem lebecsülte a jéghegyet – milyen kárt is okozhatna a víz felszínén úszó kis jégdarab? Az őrszem nem tudta, vagy nem értesült arról, hogy a szervezeti kultúrának több szintje van, a belső kommunikáció gyenge volt – így lehet, hogy a hajó kapitánya rendelkezett célokkal, de azokat hibásan, vagy nem kommunikálta.

2. Lázadás a fedélzeten!

Előző cikkünkben már kitértünk a fluktuáció okozta növekvő problémákra. Az employer branding ma már nem csak divat, eszköztára nem versenyelőny, hanem túlélőkészlet.

Kapitányként feladatod és legfontosabb célod, hogy minél hosszabb ideig tartsd meg a legjobb embereidet, és megelőzd a lázadást.

A szervezeti kultúrádnak tartalmaznia tudnia kell, hogy a munkavállaló az egyik legnagyobb érték a cégben, aki miatt fontolóra kell venni egy erős csapat kialakítását – vagyis az ezeket megteremtő folyamatokat!

3. Támadnak a kalózok!

Ez a pont merőben hasonlít a másodikra – bár mindkettőt a munkáltatói márkaépítés hiánya szüli (ami pedig a szervezeti kultúra gyermeke), lázadáshoz olyan cégen belüli impulzusok vezethetnek, hogy matrózod úgy érzi, ő nem tud tovább a hajón maradni.

Figyelned kell azonban folyamatosan a konkurenciát is: egy téged megcsáklyázó kalózhajó sokszor a legjobb embereidet ejti majd foglyul.

5. A szervezeti kommunikáció hatása – a legénység új erőre kap

Ha változtatni akarsz a szervezeti kultúrán, annak több oka is lehet:

• az evezősök már nem úgy eveznek, mint régen. A hajó lassul.
• új, gőzhajtású hajók jelennek meg a piacon. A technológia változik, a civilizáció pedig elpusztítja a régimódi kapitányokat.
• célod most már nem holmi kincsek utáni kutakodás. Te felfedezni akarsz, a célok változnak!
• A Kelet-Indiai Társaságnak vége, a piac új területeket kínál.
• Hajód a kincseknek köszönhetően flottává bővült.
• Már nem csak a megszokott kikötőben toborzol, hanem új helyeken is jársz. A kultúra tovább diverzifikálódik.

Ezek a külső környezeti változások új stratégiát követelnek majd. Egy profibb hozzáállást.

Profibb legénységgel. Nem, nem kell új hajósokat toboroznod, fejlesztheted a már meglévő állományodat is. A lényeg, hogy az új stratégiát egy azzal harmonikus szervezeti kultúrával ötvözd.

A bevonás, a támogatás, a képzés fontos alkotóelemei a szervezeti kultúra építésének. Ehhez kérdezni kell. A kérdések után tervezni, a tervezés után pedig fejleszteni: így megy végbe a szervezeti kultúra elemzése és építése.

Ezt pedig legegyszerűbben belső kommunikációval tudod majd elérni. Vízióval és misszióval, amivel azonosulhatnak a matrózok.

Akik pontosan értik és tudják, hogy a változás miért megy végbe. Akik félelmét eloszlatod a kommunikációddal: itt bővülés, megújulás várható, nem kell féltenie a pozícióját. A lényeg a bizonytalanság elkerülése.

Bár a változás közös, az élére Te is állhatsz!

Vezetőként befolyásolod a szervezeti kultúrát. Dolgozóid számára fontos, hogy milyen a menedzsment: támogatásod, segítséged sokat jelent majd a változáskor. Állj a munkavállalóid mellett egyénként, akik úgy számíthatnak a kapitányukra, mint egy emberre, nem pedig egy tisztségre.

Nagy hibák, hogyha:

• másra bízod az egészet. Szerves részének kell lenned a folyamatnak, hisz a legénységed téged ismer!
• azt hiszed, két teliholdnyi idő, míg a szervezeti kultúra javítása végbemegy. Légy türelmes és aprólékos!
• más vállalat szervezeti kultúráját próbálod lemásolni. Hiszen ők kalózok, nem emlékszel? Mi mások vagyunk!

6. A tájékozott legénység, azaz a felépült szervezeti kultúra

Cikkünk elején legénységed legújabb matróza ezeket kérdezte:

• Te Bill, igaz az, hogy Sánta Bob csak látszólag fedélzetmester, igazából Hosszú Pete irányítja őt is?
• Néma John tényleg ott volt Tortuga ostrománál?
• William, a szakács tényleg utálja, ha ebéd közben bárki hozzá szól?
• Piszkos Fred valóban elhagyná a hajónkat, hogy a Rettenthetetlen kapitánya legyen?

Ma már tudja, hogy Sánta Bob fedélzetmesteri pozícióján kívül térképet is rajzol a kapitánynak, ami miatt kevesebb az ideje, és Hosszú Pete besegít. Idővel Sánta Bob csak térképet fog rajzolni, Pete pedig átveszi a fedélzetmesterséget.

Ma már tudja, hogy Néma John hajlamos a lendítésre, de ő a legénység mókamestere, akit mindenki szeret. Ha vége a műszakjának, iszik is vele egy pohárkával.

Ma már tudja, hogy William imád enni, és tényleg nem szereti, ha ebben zavarják. Egyébként rendes fickó, és mindig ad kóstolót.

Ma már tudja, hogy Piszkos Fred nem akart pénzt és időt pazarolni a szervezeti kultúra fejlesztésére. Azt mondta, ez nem megtérülő befektetés, és inkább toborozzanak újra és újra, jobbakat és jobbakat. A kapitány viszont hallani sem akart erről.

Tudja ezeket, mert a kapitány kiállt a legénység elé a pletykákat hallva, és elmondott nekik mindent. Átlátható stratégiát vázolt fel, célokat tűzött ki, azok relevánsságát pedig pontról pontra a hozzáértő tisztjeivel bizonyította.

A hajó pedig hangos ének kíséretében siklott a vizen tovább, a horizont felé.